Pauliens blog
Positieve feedback ….. pfff

foto duim - kopie

 

Gesprekken uit de praktijk met leiders en lijders


In mijn vorige blog heb ik aandacht besteed aan het geven van feedback door leiders. Ik stelde onder andere de vraag: ‘Wat maakt het geven van positieve feedback zo lastig?’ In de tussenliggende tijd heb ik meerdere mensen deze vraag gesteld. Hierbij een aantal antwoorden:


Gelijk zeggen wat er mis is, is veel efficiënter, mensen weten precies wat er van hen wordt verwacht.
Het probleem moet nu worden opgelost, er is geen tijd om er omheen te draaien.
Hij kan zijn werk wel goed doen maar hij heeft altijd overal kritiek op.
Straks wil zij nog meer van mij.
Dan wordt het wel erg soft, dit doe ik wel privé.
Is het dan nog wel duidelijk wie de baas is.
En een hele openhartige: als ik iets wil en het lukt niet dan is het soms ook gewoon fijn om te zeiken.


En last but not least: hoe doe ik dat?


Wat er over te vragen en te zeggen valt


Er wordt nogal probleemoplossend gedacht: het moet nu en goed gebeuren. Je kunt toch je irritatie met betrekking tot niet besproken zaken of indirect je eigen slecht humeur, kwijt. Verder kan er ook sprake zijn van angst om je macht, je positie te verliezen.
Het opbouwen van een goede werkrelatie komt duidelijk minder aan bod. Hierbij spelen waardering, positieve feedback een belangrijke rol. Hoe belangrijk dit is, zien we bijvoorbeeld als dit niet gebeurt. In dit artikel uit Mijn Gezondheidsgids staat het volgende: ‘Maandelijks melden duizenden mensen zich ziek door conflicten op het werk, veelal met hun baas. […] bazenstress. Dit is een vorm van stress die vaak wordt veroorzaakt door een sociaal onhandige, incapabele of ronduit onbeschofte leidinggevende. […] heeft onderzoek aangetoond dat […] overmatige hiërarchie en vooral gebrek aan steun van leidinggevende belangrijke voorwaarden zijn voor werkstress.’ Met andere woorden, met positieve feedback zal een medewerker zich zeker gesteund voelen.
Er is klaarblijkelijk nog werk aan de winkel. Als tips herhaal ik daarom die uit mijn vorige blog.
In mijn volgende blog ga ik in op hoe je positieve feedback kunt geven. Als je wilt, kun je alvast aan de slag gaan met het goed kijken en luisteren naar je medewerkers. Goede feedback begint namelijk bij concreet gedrag, bij waarnemingen.

Tips

Ga eens na hoe het bij jou zit met het geven van positieve feedback. Je kunt alvast beginnen bij je vrienden, buren, partner, kinderen, enz. Hoe schat je ongeveer de verhouding positieve - negatieve feedback in?


Geef je met name negatieve feedback, vraag je dan af waar dat mee te maken kan hebben. Praat er eens met iemand over. Begin met na elke negatieve feedback, één keer positieve feedback te geven. Lukt dit, verhoog dan het aantal keren dat je positieve feedback geeft.

www.paulienvankessel.nl
www.praktijkverdiept.nl

En toch doen ze niet wat ik wil …

foto linksboven 180 x 135

 

Gesprekken uit de praktijk met leiders en lijders


Hij werkt in de bouw, projectleider. Veel mensen komen moedeloos of verdrietig binnen, hij niet. Als hij over zijn werk begint te vertellen, komt gelijk een beeld bij me op van een geïrriteerde manager die van project naar project rent.

 

Hij is boos op zijn mensen: het werk is niet af, ze gaan niet zuinig met het werkmateriaal om, ze werken niet nauwkeurig genoeg. Hij zou het zelf een stuk beter doen. Ik geef hem alle ruimte zijn verhaal te doen. En dan komt het moment dat hij aangeeft het niet meer te weten. Ik vraag hem welke consequenties dit allemaal voor hem heeft. Hij geeft aan moe te zijn, ’s avonds nergens meer zin in te hebben, kortaf te zijn tegen zijn gezinsleden.
Dan vraag ik hem hoe hij zijn mensen motiveert. Uit hetgeen hij vertelt blijkt een negatieve benadering en vooral controle en boosheid. Positieve feedback zit er niet bij. Vervolgens informeer ik naar hoe hij zelf waardering krijgt voor zijn werk. Met zijn baas heeft hij een goed contact. Hij voelt zich gewaardeerd en ze pakken samen regelmatig een pilsje om het een en ander te bespreken. De vraag wat hij denkt dat zijn medewerkers graag zouden willen, beantwoordt hij met: zoveel mogelijk verdienen en vroeg naar huis. Wat is het verschil tussen hem en zijn mensen?


Wat er over te vragen en te zeggen valt

Bijzonder hoe vaak ik het toch nog tegenkom dat leiders denken dat hun mensen een andere manier van belonen prettig vinden dan zijzelf. Ze geven nogal eens te kennen dat hun medewerkers vooral meer geld willen verdienen. Natuurlijk is dit een beloning. Maar complimenten, samen mooie ervaringen hebben, vrijheid, inbreng bij veranderingen, betrokkenheid bij persoonlijke problemen, een goede bedrijfscultuur werken niet alleen bij leiders, managers enz. Ze motiveren ook de mensen op de werkvloer. Opvallend is dat hij denkt dat mensen harder werken door negatieve feedback. Inmiddels is al lang bekend dat positieve feedback beter werkt dan negatieve feedback. Negatieve feedback hoeft zeker niet uit de weg te worden gegaan. Maar realiseer je wel dat er tegenover de negatieve  feedback zeker drie keer zoveel positieve feedback dient te worden gegeven, wil de negatieve feedback goed opgepakt worden. Een interessante vraag is: wat maakt het geven van positieve feedback zo lastig? Speelt angst hierbij een rol: verlies ik mijn zeggenschap, streven ze mij voorbij? Dit gaat hij met de ZKM (Zelfkonfrontatiemethode) onderzoeken. Mooi om te zien dat hij inzicht wil krijgen in wat hem motiveert.

Tips

 

Ga eens na hoe het bij jou zit met het geven van positieve feedback. Je kunt alvast beginnen bij je vrienden, buren, partner, kinderen, enz. Hoe schat je ongeveer de verhouding positieve - negatieve feedback in?

Geef je met name negatieve feedback, vraag je dan af waar dat mee te maken kan hebben. Praat er eens met iemand over. Begin met na elke negatieve feedback, één keer positieve feedback te geven. Lukt dit, verhoog dan het aantal keren dat je positieve feedback geeft.

Klein gebaar, grote gevolgen

foto hand op schouder afmeting goed

Gesprekken uit de praktijk met leiders en lijders


Na tien jaar als grafisch vormgever te hebben gewerkt, heeft hij een paar maanden geleden de overstap gemaakt naar een leidinggevende functie. Naast een nieuwe functie kwam hij ook op een andere locatie te werken en verloor hij een goede vriend. Het werd hem even te veel en hij kwam voor begeleiding.
Hij vertelde onder andere met betrekking tot zijn werk, het volgende verhaal. Op de nieuwe locatie kende hij weinig mensen. Met zijn leidinggevende verliep het contact in het begin moeizaam. Hij moest wennen aan de directe, autoritaire manier van communiceren. In het eerste teamoverleg stelde hij voor bij een bepaalde klant het een en ander af te wachten. Zijn leidinggevende sneerde gelijk dat in deze organisatie niets werd afgewacht. Hij schrok hiervan en hield verder zijn mond. Dezelfde middag spraken een paar collega’s hem aan. De een zei tussendoor: ‘Je weet nu ook hoe het hier gaat’. Bij de toilet zei een ander: ‘Niets van aan trekken, hij kan niet anders’. Ze gingen niet met hem in gesprek, gaven hem geen adviezen enz. Gewoon een paar korte opmerkingen. En daardoor voelde hij zich gezien, gesteund en het lag klaarblijkelijk niet alleen aan hem. De spanning verdween. Hij voelde zich er niet alleen in te staan en hij pakte de draad weer op. Hij realiseerde zich achteraf hoe belangrijk deze opmerkingen voor hem zijn geweest en hoe deze opmerkingen hem geholpen hebben een weg te  vinden om met zijn leidinggevende om te gaan.


Wat er over te vragen en te zeggen valt


De werkplek: een wonderlijk plek. Verschillende mensen, ideeën, talenten, manieren van communiceren, en naast het organisatiebelang heel veel verschillende eigenbelangen. En iedereen heeft daarnaast ook nog zijn eigen persoonlijke levensthema’s. Eigenlijk bijzonder dat het zo vaak goed gaat. Maar het kan ook fout gaan, als er bijvoorbeeld nauwelijks een match is tussen twee mensen die moeten samenwerken. Dit kan op een formele wijze worden aangepakt door met elkaar in gesprek te gaan, coaching enz.
In het boek De Natuurlijke Leider van Mark van Vugt en Anjana Ahuja worden voorbeelden gegeven van informele manieren om macht af te remmen, STOP’s (Strategies To Overcome the Powerful). Ze schrijven o.a. over roddelen, humor en ongehoorzaamheid. In bovenstaand voorbeeld zien we dat een kleine ondersteuning ook behulpzaam kan zijn. Door een korte bevestiging kan iemand net weer genoeg veiligheid en vertrouwen ervaren om niet bij de pakken neer te gaan zitten en op een gepaste wijze verder te functioneren. Zo kan iets potentieels negatiefs een positieve wending krijgen.

Tips

 

  1. Kijk eens om je heen en kijk of iemand in je organisatie ‘een klein beetje hulp’ nodig heeft. Door aan te geven dat je het ziet of hoort, kun je zonder verdere bemoeienis een bepaalde ontwikkeling een goede kant op sturen.
  2. Voel je je niet prettig in een bepaalde situatie vraag dan eens na, zonder erg negatief te zijn, wat de anderen ervan merken.

www.paulienvankessel.nl

www.praktijkverdiept.nl

 

Jezelf profileren ...lastig?

foto180 x 130

 

Gesprekken uit de praktijk met leiders en lijders

 

Vrouw, midden dertig en sinds kort werkzoekend. Ze geeft aan ontzettend zenuwachtig te zijn, net als tijdens de sollicitatiegesprekken. Toen er zich ernstige problemen voordeden bij één van de kinderen is ze gestopt met werken. En dat was prima. Nu gaat het goed en wil ze weer aan de slag. Ze heeft jarenlang gewerkt als manager in het onderwijs. Een sterk CV met goede bijscholing enz. En eerlijk is eerlijk: een prachtige profielfoto!
Ze is al meerdere keren uitgenodigd voor een gesprek en dan gaat het mis. Ze voelt zich ontzettend onzeker en klapt dicht. Dit betrekt ze op zichzelf: ze voldoet niet meer aan de eisen van deze tijd, de andere sollicitanten zijn jonger, assertiever, ze kan het niet …. We gaan aan de slag.

 

Wat er over te vragen en te zeggen valt

Heeft het ‘lastig vinden om jezelf te profileren’ altijd te maken met persoonlijke zaken of ‘objectieve’ twijfels over je kwaliteiten enz? Nee! Het reptielenbrein speelt hierbij een belangrijke rol. Dit deel van ons brein lijkt nog steeds in de savannes van Afrika te leven, honderdduizenden jaren geleden. Het houdt zich bezig met overleven, voortplanten, het zorgt er voor dat je automatisch / onbewust op zaken reageert. Iets dat heel diep in dat brein geworteld zit, is sociale angst (de één na meest voorkomende angst, de meest voorkomende is angst voor spinachtigen): de angst dat de ander ons af zal wijzen, weg zal sturen. In de oudheid was dit een zeer effectieve straf; als je alleen over de savanne moest trekken, was de kans op overleven klein. We blijven liever op de achtergrond, gedragen ons bescheiden. Natuurlijk zijn er leiders. Maar het volgen past meer bij ons dan het leiden of zeggen waar we goed in zijn …….. Vervelend is dat we met het laatste de baan, de opdracht wel sneller krijgen.

 

Tips

 

  1. Weet wat je kunt en twijfel daar niet aan.
  2. Realiseer je dat in een sollicitatiegesprek het reptielenbrein in actie komt, zowel bij jou als bij de ander.
  3. Tijdens het gesprek speelt het tevreden stellen van het reptielenbrein van je gesprekspartner een belangrijke rol. Bijvoorbeeld: het reptielenbrein is egocentrisch. Vertel dus geen negatieve zaken over je vorige werkgever (dan kun je dat ook over je nieuwe werkgever doen) en geef een aantal complimenten over de functie, de organisatie, de huisvesting.

    Op hoe de kenmerken van het reptielenbrein terug te zien zijn in de tips die gegeven worden aan sollicitanten, kom ik in latere blogs terug.

 

www.paulienvankessel.nl

www.praktijkverdiept.nl

Niet goed genoeg!

 

handen nee blog 11 bijgesneden

 

Gesprekken uit de praktijk met leiders en lijders

 

Nog net geen 40 jaar. Hij wil wel eens praten met mij over het feit dat hij geen werk heeft. Hij heeft jarenlang met veel plezier als leidinggevende in de zorg gewerkt. In 2014 werd hij ontslagen, zoals zoveel anderen. Financiële nood is er niet, zijn partner heeft een goede baan. Daarnaast neemt hij de zorg voor de kinderen en de huishouding op zich.
Momenteel zijn er weer meer vacatures. Hij komt ze tegen op internet en oud-collega’s, vrienden  wijzen hem er op. Ik vraag hem of hij er achteraan gaat. Hij kijkt er wel naar maar heeft eigenlijk nog nergens op gereageerd. Bij doorvragen blijkt dat bij elke vacature wel iets op te merken valt. Hij wil er echt zeker van zijn dat het ‘de perfecte’ baan is. Als ik zo naar hem luister, lijkt geen enkele vacature ‘goed genoeg’.

 

Wat er over te vragen en te zeggen valt

 

Ik kom het vaker tegen: bij voorbaat al negatief, passief. Iemand lijkt zich op voorhand al te verdedigen of te beschermen. Wat dieper doorvragen naar zijn binnenwereld (is er sprake van angst bij hem?) voelde voor mij op dit moment niet gepast.
Ik vraag hem welke aspecten een rol spelen bij het wel/niet perfect zijn van een baan. Hij antwoordt: ik moet mezelf kunnen ontwikkelen, de sfeer in de organisatie moet positief zijn, pro-actieve mensen in zijn team, goede arbeidsvoorwaarden, binnen 20 km van zijn huis.

Wij zijn vervolgens nagegaan voor hoeveel procent hij denkt zelf invloed te hebben op elk punt.

Mezelf kunnen ontwikkelen: 65 %
Positieve sfeer organisatie: 35 %
Pro-actieve teamleden: 30 %
Goede arbeidsvoorwaarden: 15 %
binnen 20 km van huis: 100%

Er lijkt bij hem geen sprake te zijn van veel invloed. Opvallend is het percentage 30 % bij pro-actieve teamleden. Als leidinggevende zou hij hier juist invloed op kunnen hebben.
Hij glimlacht een beetje en geeft aan dat hij het begrijpt. De eerste stap is het idee van een perfecte baan loslaten.

Soms doe ik een interventie waarvan ik me achteraf afvraag: wat maakt dat ik dit (zo) deed?
Effectief was het wel.

 

Tips

 

  1. Het is goed om je doel helder voor ogen te hebben en vraag je tegelijkertijd af of het realistisch is
  2. Bedenk of alles wat je wilt bereiken even belangrijk is en maak een top 3, of een top 5 van de belangrijkste aspecten met betrekking tot je werk
  3. Beperk je tot de essentie: je hebt lang niet op alles grip en een aantal zaken kunnen zich alleen in de praktijk uitwijzen

     
Overzicht van het meerstemmig zelf

popjes in cirkel 180 x 127 

Gesprekken uit de praktijk met leiders en lijders

 

Eind veertig en hij geeft al jaren les in het MBO. In zijn lessen Engels kan hij zijn creativiteit wel kwijt bijvoorbeeld de leerlingen in groepjes een Engelse rap laten schrijven. Als docent heeft hij het wel naar zijn zin maar het is wel veel. Als medewerker in de organisatie niet. Er moeten te veel ‘extra’ klussen worden verricht. Daardoor komt het vader-zijn te weinig aan bod, hardlopen wordt te vaak afgezegd. Hij heeft op mijn website gelezen over de Persoonlijk Positie Repertoire-methode.  Ook in zijn hoofd wisselen de innerlijke stemmen elkaar af en botsen ze met elkaar. ‘Ik als docent’, ‘ik als vader’ en ‘ik als sporter’, allemaal willen ze iets anders. De stem van de sporter lijkt te worden verwaarloosd.
Hij kiest voor een PPR-methode. Eerst worden uit zijn verhaal interne posities naar voren gehaald. Naast bovenstaande zijn er bijvoorbeeld ook ‘ik als luisteraar’, ‘ik als begrijpende’, ‘ik als creatieve’, ‘ik als onzekere’, ‘ik die voor mezelf opkomt’. Voorbeelden van externe posities (alles wat buiten mij is maar wel bij mij hoort zijn): mijn partner, mijn kinderen, mijn leerlingen, mijn leidinggevende, hardlopen, mijn hardloopvrienden, lezen, mijn vader, mijn gezondheid. In een PPR wordt duidelijk in welke mate een interne positie (ik als onzekere) wordt opgeroepen door een externe positie (mijn leidinggevende). Door dit bij meerdere combinaties te doen, krijg je een overzicht van de onderlinge relaties van de posities.

 

Wat er over te vragen en te zeggen valt

 

De gegevens worden in een computerprogramma geordend. Geen classificaties, alleen maar gemiddelden en correlaties. Zijn gegevens liggen letterlijk op tafel. Samen bekijken we ze; vragend leid ik hem er door heen. Hij bepaalt zelf wat ze voor hem betekenen. Wat doet dit met hem? Wil hij zo blijven functioneren? 'Ik met een burn-out’  staat er niet bij maar hij voelt dat daar niet veel meer voor nodig is. Uit zijn gemiddelden blijkt dat ‘ik als begrijpende’ bovenaan staat, gevolgd door ‘ik als luisteraar’. Onderaan staat ‘ik als sporter’. ‘Ik die voor mezelf opkomt’ staat ongeveer in het midden. De correlatie tussen ‘ik die voor mezelf opkomt’ en ‘ik als onzekere’ is hoog: deze twee gaan vaak hand in hand. Een paar gegevens zet hij als volgt naast elkaar: en de ander maar steeds begrijpen en als ik voor mezelf opkom voel ik me onzeker. Al snel concludeert hij dat hij zo niet verder wil. Ik vraag hem het een en ander nu even te laten bezinken. Hij geeft aan dat hij wel begint met hardlopen. Dit heeft gelijk als voordeel dat hij weer contact heeft met zijn hardloopvrienden.
Dit soort diepere inzichten leiden vaak snel tot concrete ideeën voor verandering en gerichte actie.

 

Tips

 

  1. lees voor meer informatie over de PPR-methode het volgende artikel
  2. zie de tips bij mijn drie vorige blogs 

 

De verschillende kanten van de ondernemer

landschape versie 180 136_1

 

Gesprekken uit de praktijk met leiders en lijders

 

Jarenlang heeft ze voor een baas gewerkt. En ze heeft ervaring bij meerdere kapsalons. Vijf  jaar geleden is ze voor zichzelf begonnen en ze kan zich nu financieel gezien een vierde medewerker permitteren. Ze wil hierover praten. Ze ziet er, gezien de ervaringen die ze heeft met één van haar medewerkers, tegenop. Met twee van de drie medewerkers gaat het prima, met de derde een parttimer, niet. Ze verstaat haar vak voldoende, is aardig tegen de mensen maar ze krijgt het niet georganiseerd. De tijd loopt haar uit de handen. Mijn cliënte plant zelf ‘gaten’ in haar agenda, zodat ze klanten van haar over kan nemen. Het meest vervelend is als er onverwachte zaken gebeuren. Ze laat haar medewerker op de overeengekomen tijd naar huis gaan en maakt dan haar eigen werk af: acquisitie, administratie, voorbereiding van een wedstrijd enz. Ze is moe, ze maakt lange dagen. Het ene na het andere voorbeeld volgt. Steeds bevestigen ze het  bovenstaande: de medewerkster krijgt haar werk niet af. Zij steekt de handen uit de mouwen, neemt werk van haar over terwijl ze juist voor haar onderneming bezig wil zijn. Als het leidinggeven aan een onderneming aan de orde komt, glimlacht ze. ‘Ik als uitvoerder’ lijkt nog steeds beter bij haar te passen dan ‘ik als leider’.

 

Wat er over te zeggen en te vragen valt

 

Er blijkt een patroon te zijn ontstaan: haar medewerkster krijgt het werk niet af/georganiseerd, zij springt in en werkt vervolgens vaak ‘s avonds. Ze ontdekt hoe haar overtuiging ‘als ik niet inspring, gaat het fout’ haar van de regen in de drup brengt.

 

ovaal kernovertuiging 697 348

 

Als ondernemer heb je naast je persoonlijke ‘ik posities’ (bijvoorbeeld ‘ik als moeder, vriendin, genieter, sporter’) ook zakelijke  ‘ík posities’ (bijvoorbeeld ‘ik als leidinggevende, ontwikkelaar, financieel verantwoordelijke, netwerker’). Ze blijft natuurlijk vakdeskundig. Maar als baas zijnde is het niet de bedoeling dat je te pas en te onpas het werk van je medewerkers overneemt. Het probleem dat ze heeft met haar medewerker dient zo opgelost te worden dat beiden met aandacht hun eigen werk kunnen doen. Hier werken we een aantal sessies aan. Verder wordt een andere zakelijke ik-positie uitvergroot namelijk ‘ik als talentzoeker’.

 

Tips

 

  1. Kijk welke rollen/ik posities gewenst zijn in je huidige werk, maak daar een overzicht van
  2. Ga na welke rol/ik positie het overneemt als er zich problemen voordoen (in bovenstaand voorbeeld: de uitvoerder) en ga na welke gevolgen dit heeft
  3. Welke rol/ik positie wil je graag ontwikkelen? Maak hier een plan voor of zoek hierbij hulp

 

www.paulienvankessel.nl

Ik lijk wel een toneelgezelschap (2)

blog 8-1

 

Gesprekken uit de praktijk met leiders en lijders

Hij oogt ouder dan de 38 jaar die hij is. Hij heeft een partner, 3 kinderen, een baan, een rijk sociaal leven, actief op de sociale media enz enz. Druk, druk, hij is dus heel druk. Het zou dan ook fijn zijn als zijn probleem snel wordt opgelost: meer rust in zijn leven. Vroeg op, veel bellend onderweg en ’s avonds laat terug. Als de kinderen ’s avonds in bed liggen is hij afgebrand.
Gedurende het eerste gesprek vertelt hij veel. Belangrijke anderen komen ook aan bod: zijn kinderen voor wie hij er te weinig is, zijn familie en vrienden die hij nauwelijks nog ziet enz. Zoals altijd schrijf ik mee. De woorden stress, schuld, ik heb een kort lontje, geen waardering krijgen, perfectionist, te kort schieten hoor ik zo vaak dat ik de neiging krijg ze te onderstrepen.
In het tweede gesprek geeft hij aan dat hij zich realiseert dat hij nog niet over zijn partner gesproken heeft. Hij heeft een lieve vrouw. Hij voelt zich in hun relatie meer een tiran dan een liefhebbende echtgenoot.
Ook hem vertel ik dat het zelf net een toneelgezelschap is (zie ook mijn eerste blog over dit onderwerp op www.paulienvankessel.nl/blog/iklijkweleentoneelgezelschap). Ik geef hem terug wat hij de vorige keer gezegd heeft. In hem zitten ‘ik als perfectionist’, ‘ik als boze’, ‘ik met stress’, ‘ik die te kort schiet’. Ik vraag hem voor elk een representant in de vorm van een houten popje te kiezen. Hij kiest voor alle vier het grootste popje en plaatst ze vervolgens op één rij strak tegen elkaar aan. Na er even naar gekeken te hebben haalt hij ‘ik die tekort schiet’ uit de rij, geeft hem een andere plek en zet ‘ik als schuldige’ ernaast. Ik vraag hem of ‘ik als liefhebbende echtgenoot’ ook een plek mag hebben. Hij kiest een klein popje en zet dat achter de rij van drie. Ik vraag hem of hij met zijn kin op tafel naar de popjes wil kijken. Zijn eerste reactie is ‘zo zie ik ‘ik als de liefhebbende  echtgenoot’ niet.

 

Wat erover te zeggen en te vragen valt

blog 8-2In eerste instantie kijkt hij er vanuit een helikopter positie naar. Er komt geen reactie. Vanuit de lagere positie valt hem op dat hij de ‘liefhebbende echtgenoot’ niet ziet. Hij koppelt dit aan het te weinig liefdevol contact hebben met zijn partner. De ‘tirannieke’ (die ervaart hij als één met ‘ik als boze’) vraagt wat hem betreft niet gericht om aandacht. Deze zal vanzelf kleiner worden als hij ‘de liefhebbende echtgenoot’ laat groeien. Bijzonder om te zien wat het letterlijk innemen van een ander perspectief bij hem teweeg brengt, hoe dit leidt tot inzicht en actiepunt. Hier wil hij snel mee aan de slag. ‘De snelle’ lijkt ook in hem te zitten. Vaak vraag ik mijn cliënten eerst bepaalde situaties nauwkeurig te observeren voor ze gericht aan de slag gaan. Dit heb ik bij hem overgeslagen. ‘De snelle’ mag gelijk in actie komen.

 

Tips

  1. Kijk eens met rust en vanuit een ander standpunt / andere positie, zowel letterlijk als figuurlijk, naar een situatie (kijken vanuit ‘ík als professional’ of ‘ik als partner’ kan andere inzichten opleveren).
  2. Een eerste stap in een veranderproces is niet altijd de meest voor de hand liggende (bij meer rust willen, zou het een en ander schrappen uit je agenda een voor de hand liggend actiepunt kunnen zijn).
Ik lijk wel een toneelgezelschap

gebruiken kl

 

Gesprekken uit de praktijk met leiders en lijders

 

Hij zit wat onderuitgezakt op de stoel, het is warm. Hij werkt in de gezondheidszorg en wil het hebben over waarom hij steeds dingen die hij moet doen, niet doet. Ik vraag hem wat maakt dat dit allemaal moet. ‘Ik weet het, ik leg de lat hoog. En ik zie het in de buitenwereld’. Orde, structuur, zo lijkt de wereld om hem heen in elkaar te zitten. Hij vertelt hoe het gaat. Data voor overleggen staan nog niet in zijn agenda, de financiën zijn nog lang niet op orde, de dossiers moeten worden bijgewerkt enz.enz. Dan komt de stem van zijn vader naar voren. Die zegt: ‘Het moet wel serieus, het moet goed en precies’. Als hij de stapel op zijn bureau voor zich ziet liggen, komt het kind in hemzelf weer naar voren. Hij voelt zich dan weer klein, kwetsbaar, niet goed genoeg.
Ik vertel hem dat het zelf net een toneelgezelschap is.

Ik vraag hem, uit een groep houten popjes een representant voor zijn kind te zoeken. Hij pakt een middelgroot popje. Ik vraag hem welke stemmen nog meer een rol spelen. De aanpasser, de recalcitrante, twee grote popjes, ze worden achter het kind geplaatst. Die blijven maar trekken, beide op een andere manier. De liefdevolle voor mezelf, een middelgrote wordt ertussen gezet. Die is te klein om voldoende weerstand te bieden tegen de twee grote.

Welke stemmen spelen nog meer een rol? In de buurt van het kind worden ook de grote dappere en grote enthousiaste geplaatst. Deze zorgen er voor dat hij steeds weer zaken op zich neemt zonder zich af te vragen wat dit voor de toekomst betekent.

Vervolgens vraag ik hem of er ook iemand in zijn leven is van wie hij steun ervaart. Hij noemt zijn vriend Mark. Hij doet, is ondernemend. En als ze samen op pad zijn, neemt hij op een zorgende manier, ook voor hem initiatieven. Zaken lijken 'gewoon' geregeld te worden. Ook hem geeft hij een plek.

Hij voelt dat er nog een positie ontbreekt. Hij plaatst een klein popje helemaal achteraan. Namen als kordaat, aanpakker komen bij hem op. Hij weet het nog niet precies. De namen worden op het briefje geschreven. Deze positie intrigeert hem. We spreken af dat hij zich tot het volgende gesprek richt op deze stem. Wat is het voor stem, wat wil die, welke naam past het beste?

 

 

Wat er over te vragen en te zeggen valt

 

foto 2 klDoor de verschillende kanten van hemzelf (stemmen, ik-posities) afzonderlijk en letterlijk buiten zichzelf te plaatsen kan hij vanuit een helikopterview naar zichzelf kijken. Het meerstemmig zelf wordt zichtbaar. Het zelf is geen optelsom van stabiele, meetbare eigenschappen.  Binnen de theorie van het meerstemmig zelf wordt het zelf gezien als een ‘minimaatschappij met verschillende personages’, zoals in bovenstaande casus de aanpasser, de recalcitrante. Deze twee hebben veel invloed en ze worden vaak niet als positief ervaren. Afhankelijk van de context zal de een meer naar voren komen dan de ander.
Wat nu eerst aandacht van hem vraagt, is die kleine positie helemaal achteraan. Het gevoel dat er nog een positie ontbreekt, komt op nadat hij over zijn vriend heeft gesproken. Of hiertussen een verband ligt, komt mogelijk in een van de volgende gesprekken naar voren.

 

 

Tips

  1. Zie bij twijfel of ja-maar bij jezelf de verschillende kanten van de situatie als twee ‘personen’. Laat ze los van elkaar aan het woord. Luister afzonderlijk naar bv de stem die een andere baan wil, uitgedaagd wil worden en de stem die wil blijven, veiligheid zoekt. Dit maakt het gemakkelijker jezelf te begrijpen.
  2. Zie als je geen eenduidige indruk van iemand kunt krijgen hem als iemand met meerdere doelen. Van de ene kant wil hij graag met jou sporten en van de andere kant wil hij de kinderen niet alleen laten. Dit maakt het gemakkelijker hem te begrijpen.

 

 

www.paulienvankessel.nl

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Volhouden: de kern van veranderen

mannetje bijna liggend vloer en bal

Gesprekken uit de praktijk met leiders en lijders.

Twee stappen vooruit en een stap achteruit. En soms ook twee stappen achteruit. 42 Jaar en werkend in de jeugdzorg. Hij is kritisch maar vindt weinig steun. Hij gaat zijn eigen weg, neemt zijn eigen beslissingen en communiceert steeds minder. Met name zijn teamhoofd negeert hij. Hij zoekt steun bij zijn collega’s, zijn teamhoofd waardeert dit niet. De situatie escaleert en hij komt voor begeleiding. Hij neemt de gelegenheid zijn verhaal te vertellen.  En hij ziet de link tussen zijn verleden en zijn huidige thema’s en gedragspatronen. Er worden doelen geformuleerd. Stapje voor stapje hoor ik in zijn verhaal veranderingen: hij heeft een paar rustige gesprekken met zijn teamhoofd, houdt op gewenste momenten zijn mond. Dan zit hij weer in zak en as: weggelopen uit het gesprek met zijn teamhoofd, negeren van bepaalde collega’s, een stap terug. Dan weer wordt uit zijn verhalen duidelijk hoe hij gesprekstechnisch gezien sprongen maakt en ook privé het geleerde meer toepast en zelfs het gesprek met zijn moeder aangaat.  Ik verwoord naar aanleiding van zijn verhalen datgene wat hij doet. Ik laat hem zien dat hij gesprekken weer aangaat, zaken helder verwoordt, rustig blijft, luistert naar anderen ondanks dat hij de neiging heeft weg te lopen. Zelf lijkt hij het niet zo te zien en/of te accepteren. Positieve gevoelens lopen niet in gelijke mate mee.

 

Wat er over te vragen en te zeggen valt

Opvallend bij hem is het verschil tussen de vooruitgang op gedragsniveau en het gevoel dat hij er bij heeft. Het lijkt zo moeizaam te verlopen. En ikzelf trap in de valkuil hard te gaan werken en dan weer eens dit en dan weer eens dat erbij te halen.
Soms duurt het langer voordat iemand zijn thema’s, oude gedragspatronen enz. helder heeft. En om te accepteren dat als jij wilt dat er iets verandert ook jij degene bent die moet (beginnen met) veranderen. Dit kan tijd en energie kosten (zie mijn blog: geven of nemen?). Ook ik heb mijn moedeloze momenten in deze begeleiding. De verandering verloopt verre weg van ‘organisch’. Ik heb teruggeblikt om te kijken wat er allemaal op ons pad kwam.
Wat wil je precies … maar het kan niet altijd precies zoals jij wilt en dan dien je zaken te accepteren. De ander kan bijvoorbeeld ondanks dat hij jou begrijpt, met handen en voeten gebonden zijn aan bepaalde regels (en in de huidige zorg zijn die er veel).
Welke zijn de doelen naast het doel dat je geformuleerd hebt, wat speelt er op nog dieper niveau (boosheid op zijn moeder, oude verwachtingen die steeds weer opkomen?).
Automatismen zijn diep is ons verankerd. Er hoeft maar iets te gebeuren en ze zijn er weer.
En waarvoor doen we alle moeite? Wat moeten we doen voordat het beter gaat. Dit tekeningetje staat in menig cliëntenschrift.

 

 

grafiek tijd klein

 

Wat doe je met je successen?

Het was voor ons beiden een kwestie van volhouden!

 

Tip


Deze keer maar één tip.
Hoe kun je een verandering volhouden? Lees mijn gratis E-book: Volhouden, de kern van veranderen. Ga naar mijn website www.paulienvankessel.nl  om het te downloaden.

 

Bijstand…. gift of gif?

foto handen in het haar 500 x 750
Gesprekken uit de praktijk met leiders en lijders


Ze mailt me zondag dat er maandag een uitzending is over de zoektocht van ouderen naar en de uiteindelijke kans op werk. Een dame van 60 jaar. Als ze binnen afzienbare tijd geen baan vindt is de bijstand voor haar werkelijkheid. Na een faillissement was ze haar baan kwijt, ze heeft meer dan 30 jaar bij dezelfde drukker gewerkt. Ze geeft aan dat ze denkt niet vrolijk te worden van de uitzending.  In de gesprekken heeft ze regelmatig aangegeven bang te zijn voor de bijstand. Ook omdat haar man, die een beperkt aantal uren werkt ‘mee de bijstand in gaat’.
Stel dat ze een kleine baan vindt, ze mag tot een bepaald bedrag bijverdienen … dan komen de zorgelijke verhalen. Over ‘heb ik alles wel goed opgegeven, aangegeven, ingevuld’? Wat als ik iets te veel verdien? (Een vriendin van haar kreeg een financieel cadeautje van haar werkgever. Ze moest ineens toeslagen terugbetalen, wat haar veel geld en tranen heeft gekost). Wat doe ik met de voorstellen voor werk die totaal niet passen? Die eeuwige druk van het solliciteren wordt als zo beledigend en onrechtvaardig ervaren. Ze laat me haar map zien met achter elke brief of email de ‘nee’s’ die ze krijgt.

Wat er over te vragen en te zeggen valt


Ze had voor meer dan 100% gelijk. Er niet vrolijk van worden is een understatement. We leven toch in een geciviliseerd land. Wat gebeurt er met bepaalde mensen als ze de politiek ingaan? Op ministerieel niveau bezig zijn, is toch wel meer dan een ‘vooropleiding’ voor een goed betaalde baan in het bedrijfsleven (Ewald Engelen). Ouder dan 60, dan heb je nog 3% kans op een volledige baan, bij ouder dan 55 is dit 10 %. Maar waarom moeten UWV-trainingen dan nog verplicht worden gevolgd? De rekenkamer geeft aan dat van de trainingen van het UWV het nut, de noodzaak en het effect niet kon worden aangetoond. Wat maakt dat bij het UWV (Tof Thissen) gewezen wordt naar de politiek als Antoinette Hertsenberg vraagt hoe het een en ander mogelijk is. Gisteravond was ik bij een  workshop (vanuit Raboud Reflects) van filosoof Stefan Schevelier ‘Blij zijn met je baan. Hoe doe je dat?’ We hebben samen gefilosofeerd over de vragen: waarom werk je?  en wat maakt dat je blij wordt van je werk? Er kwam ook aan de orde in hoeverre vrijheid in je werk van belang is om blij te worden van je werk. In hoeverre ben je vrij en word je blij van het uit moeten uitvoeren van ‘bijstandsregels’?

Er zijn schattingen dat de begeleiding en support per werkzoekende gemiddeld tussen de 30.000 en 40.000 euro’s per jaar kosten. Rutger Bregman geeft aan ‘laten we dit aan die mensen uitkeren’. Volgens hem zijn 90% van de wetten gebaseerd op oude ideeën: van gratis geld wordt je lui, mensen frauderen, ze zijn intrinsiek lui. Dit houdt mensen vast aan de onderkant.

Annemarie van Gaal praat duidelijk vanuit de dagelijkse praktijk. Ze pleit geëmotioneerd voor een ander systeem. Als je in het bureaucratisch systeem van de bijstand - afvinken, protocollen en niet kijken naar de mens - zit, kom je er niet meer uit.

Ton Wilthagen: de arbeidsmarkt is veranderd, de kans op een volledige vaste baan is beduidend kleiner geworden. Als je als 50-plusser je werk kwijt raakt dan is het moeilijk terug te keren in de arbeidsmarkt.

Er wordt de laatste tijd veel gesproken over duurzame inzetbaarheid. Daarbij wordt dan ook gesproken over verantwoordelijkheid voor je eigen loopbaan, werk enz. Zelfsturende team, integriteit, transparantie, eigenwaarde, samenwerken, zinvol werk, vrijheid, kernkwaliteiten in kunnen zetten enz. enz. Hoe is dit voor diegenen die betrokken zijn de wet- en regelgeving rondom bijstand en werk zoeken? Zal dit voor de 50-plusser die nu in de bijstand zit ooit nog werkelijkheid  worden in betaald werk?

Tips

  1. Als je in Den Haag aan de touwtjes trekt, kijk dan eens ECHT wat jouw maatregelen voor de betreffende persoon, het betreffende gezin betekent. Doe het eens een maand zelf.
  2. Luister naar het verhaal van de werkzoekende en luister dan zonder de oude vooroordelen, zonder te vergelijken en direct adviezen te geven. Laat dit verhaal ook op gevoelsniveau binnenkomen.
  3. Neem in Den Haag de uitkomsten van het experiment in Finland m.b.t. basisinkomen serieus. Als het daar werkt, kan het ook in Nederland werken.
  4. Is het jouw taak om bepaalde regels uit te voeren, durf je dan te verdiepen in de gevolgen van jouw actie en ga hierover in dialoog met je collega’s, met je leidinggevende. Willen jullie ECHT zo werken en omgaan met mensen? Wil je er aan meewerken wat Gerard en vele anderen overkwam?
  5. Werkgevers realiseer je wat de gevolgen van een gif(t) kunnen zijn!

 

 

Geven of nemen? Dan vertel ik dit verhaal …

foto beeldje maten aangepast

 

Gesprekken uit de praktijk met leiders en lijders


Nu heb ik niet één cliënt voor ogen maar een groep. Mensen die zich vooral richten op de ander. Ze geven anderen snel gelijk of durven hen niet aan te spreken op hun gedrag. Gaan al aan de slag voordat anderen de kans krijgen. Vaak voelen ze zich benadeeld, aan de kant gezet. Het brengt veel negatieve gedachtes en gevoelens met zich mee. We noemen hen ook wel subassertief.
Hun gedrag is vaak negatief, verwijtend, mokkend. Zij hebben al zo veel, uit een goed hart of angst, voor de ander gedaan. Dus nu is de ander aan zet. De ander moet dit toch begrijpen. Het is zo vermoeiend: steeds de problemen op te lossen, je overal verantwoordelijk voor te voelen, opdrachten van anderen uit te voeren terwijl je zelf vindt dat jouw ideeën net zo goed of zelfs beter zijn.
Deze groep verandert niet zo gemakkelijk.

 

Wat er over te vragen en te zeggen valt


Ze hebben gelijk: de ander is aan zet. Dit gelijk geef ik hen ook. In een samenwerking zijn om de beurt, eerlijk delen of 50-50 prima waarden.
Echter de kans is klein dat de ander zijn beurt neemt. En dat is op zich ook niet vreemd. Als je ziet dat de ander jouw problemen oplost, zaken oppakt nog voor je de kans krijgt waarom zou je dan initiatieven nemen. Het werk wordt gedaan, jij hebt tijd voor andere zaken.
Als aan dit subassertieve gedragspatroon wordt vastgehouden, vertel ik het volgende:
‘Mensen worden geboren als nemers: baby’s worden gevoed, verschoond, geholpen waar het maar kan, geknuffeld. Meestal is het zo dat als ze goed slapen, lief glimlachen de verzorgers tevreden zijn. En naarmate ze meer kunnen wordt hen ook geleerd te delen, dat niet alles kan en dat ook zij een bijdrage moeten leveren. Zo worden zij ook gevers. Echter het leven kan zo verlopen dat het nemen of geven duidelijk de overhand krijgt. Omdat mensen van nature nemers zijn, zal het geven moeten worden aangeleerd. De kans is klein dat een nemer uit zichzelf meer gaat geven.’
Hoe spijtig ook: de gever is aan zet.
Of dit verhaal wetenschappelijk verantwoord is, heb ik niet onderzocht. Wel weet ik dat het gevers vaak over de streep trekt om zelf aan de slag te gaan. Nee zeggen, grenzen aangeven, mensen op hun gedrag aanspreken … Een extra voordeel van voor jezelf opkomen is dat anderen je serieuzer nemen, jou meer eigenwaarde toeschrijven.


Tips

 

  1. Zie in dat het de gever is die in eerste instantie moet veranderen
  2. Verhalen kunnen een veranderingsproces een positieve stimulans geven
  3. Kom op voor jezelf, de ander doet dit ook. Zorg voor een goede balans
  4. Leer eerst in een veilige omgeving voor jezelf op te komen

 

www.paulienvankessel.nl

 

www.opkomenvoormezelf.nl

 

De consequenties van anoniem klagen …

toetsenbord

 

Gesprekken uit de praktijk met leiders en lijders

 

Op een netwerkbijeenkomst kom ik hem tegen, een beetje aan de rand van het gezelschap. We raken in gesprek. Als ik aangeef dat ik mensen help bij persoonlijke werkproblemen begint hij te vertellen.
Hij heeft 15 jaar bij een ICT-bedrijf gewerkt als software designer. Ik luister hopelijk geïnteresseerd, want ik begrijp niet echt wat hij vertelt. Dan komt het verhaal op wat maakte dat hij daar is gestopt. Helaas was het voor mij geen onbekend verhaal.
Op een gegeven moment wordt hij bij zijn leidinggevende op het matje geroepen. Er zijn klachten van collega’s. Zijn werk levert hij voldoende af. Echter zijn communicatie laat te wensen over (nauwelijks overleggen, niet reageren op interne vragen enz.). Tot nu toe heeft hij daarop nooit negatieve feedback gehad. Op zijn vraag door wie en waarover er geklaagd wordt, krijgt hij geen antwoord. Er wordt besloten dat hij een communicatiecursus gaat volgen en regelmatig gesprekken zal hebben met zijn leidinggevende.
Het lukt hem niet het verandertraject echt aan te gaan. Het feit dat hem niet wordt verteld wie er waarover klaagt, maakt hem erg onzeker. Wie is het geweest, wie kan hij nog vertrouwen? Hij besluit uiteindelijk een andere baan te zoeken. Hij kan de moed echter niet opbrengen om te solliciteren. Vier jaar geleden is hij voor zichzelf begonnen en gelukkig kan hij nu zeggen dat dit een goede keuze is geweest. Toch denkt hij er nog regelmatig aan terug, het heeft hem wantrouwender en onzekerder gemaakt.

 

Wat er over te vragen en te zeggen valt


Hoezo wordt in deze situatie niet aangegeven wie er klaagt (er is geen sprake van ernstig of crimineel gedrag)? Wat wil je als organisatie hiermee bereiken?
Niet weten waarover wordt geklaagd en wie een rol spelen bij klachten zorgt voor een onveilig gevoel. Over de negatieve gevolgen hiervan op leren en presteren is al veel geschreven.
Op de eerste plaats roept het niet aangaan van het gesprek tussen de klager en beklaagde veel vragen op waarop de laatste zelf het antwoord niet weet en ook niet kan achterhalen. Dit biedt weinig houvast voor veranderen.
Daarnaast beïnvloedt het de kwaliteit van het werk. Bijvoorbeeld bij samenwerken komen al snel de volgende vragen op: kan ik hen vertrouwen, loop ik iemand met deze actie voor de voeten, wordt dit doorgebriefd naar ‘boven’? De kans is groot dat er een stevige rem op inzet en ‘out of the box’-denken komt te staan. Het maakt de werknemer onzeker, wantrouwend enz. Dit beïnvloedt het functioneren op zijn beurt ook weer negatief en bevestigt dat het glas inderdaad half leeg is.
Verminderen van kwaliteit en kwantiteit van het werk van een werknemer schaadt ook de organisatie in zijn geheel, elke niet goed functionerende werknemer is er één te veel.
En dan ligt er ook nog de vraag: ‘wil je als organisatie zo met je medewerkers omgaan?’

 

Tips

  1. Check nog eens het beleid rondom het melden van klachten. Is er een gegronde reden voor het accepteren van anonieme klachten? Zeker die van collega’s.
  2. Stel het bespreken van irritaties enz niet uit. Zorg voor een open aanspreekcultuur.
  3. Bekijk het probleem vanuit een helikopterpositie, heeft wat er tussen hen gebeurt wellicht te maken met problemen op een ander of hoger niveau.
  4. Realiseer je wat de gevolgen van anoniem klagen zijn.

 

www.paulienvankessel.nl

 

Moet ik me zo laten beledigen …

moet ik me zo laten beledigen-1

 

Gesprekken uit de praktijk met leiders en lijders


Hij, een directielid van een middelgroot organisatie, loopt snel aan mij voorbij de trap op. Zijn tred heeft meer kracht dan anders. Nog voor dat ik water heb ingeschonken, brandt hij los.
Een van de secretaresses (wel een beetje een assertieve jonge dame) zat een aantal zaken dwars. Ze wilde met hem hierover in gesprek. Op zich verbaasde dit hem, waarom deed ze dat niet met haar directe leidinggevende? Ergens was hij ook wel benieuwd.
Hij vertelt verder: zij komt binnen en leidt haar verhaal kort in. Ze komt misstanden tegen tijdens haar werk enz enz. Als ze over de sfeer in de organisatie begint, trilt haar stem en huilt ze bijna. Af en toe stokt ze. Er wordt haar onder andere verweten dat ze vertrouwelijk informatie door brieft en dat zij heeft gelogen. Ook op mij heeft ze kritiek. Volgens haar toon ik geen interesse in het secretariaat, ik zet me er niet voor in het secretariaat op de huidige plek te behouden. De kritiek wordt steeds ongenuanceerder en ik ……. ik word steeds bozer. Zo wens ik niet behandeld te worden. Ik heb het gesprek beëindigd.
Vanochtend heeft er een gesprek met de secretaresse en haar leidinggevende plaatsgevonden. ‘Samen hebben we haar duidelijk gemaakt dat ze over mijn fatsoensgrens is gegaan.’ Haar gedrag en manier van spreken worden niet getolereerd. Bij een volgende keer zullen er maatregelen worden genomen. Dit zal nog schriftelijk bevestigd worden.

 
Wat er over te vragen en te zeggen valt

Natuurlijk is het heel vervelend als je vanuit het niets zo wordt bejegend. Iedereen wil graag ‘goed’ worden gevonden. Als je op zo’n toon aangesproken wordt, is het moeilijk nog objectief te luisteren naar de inhoud.
En toch  ….. is het de vraag of in deze situatie al zo snel zulke zware maatregelen hadden moeten worden getroffen. Als hij zo’n gesprek aangaat, behoort het dan niet tot zijn taken om op de inhoud in te gaan, een vragende houding aan te nemen. Daarnaast neemt hij zonder dat de secretaresse ervan op de hoogte is gesteld, contact op met haar directe leidinggevende. Zij gaat, op haar beurt, zonder in gesprek te gaan met ‘haar’ secretaresse achter hem staan.
Laten wij nu ook eens in de schoenen van de secretaresse gaan staan, een jonge vrouw die hem tot nu toe niet negatief opgevallen is, zij is wel assertief. Er zou haar echt wel iets dwars gezeten kunnen hebben. Wat maakt haar zo gespannen? Dit zijn toch zaken om nieuwsgierig naar te zijn. Hoe is het voor haar om gepasseerd te worden door haar leidinggevende? De kans is groot dat dit het onderlinge vertrouwen schaadt.
Alle betrokkenen hebben bijgedragen aan deze vervelende situatie.
En wat hem nu echt zo boos maakte, is in de coaching uitgebreid aan de orde gekomen. Hij heeft ontdekt welke rol zijn verleden hierbij speelt.


Tips

 

  1. Luister naar het verhaal zonder in een negatieve emotie te schieten, gewoon even luisteren. Er zijn momenten waarop wel of niet boos worden vanuit je functie een keuze kan zijn.
  2. Vraag door om de concrete gebeurtenissen helder te krijgen, wat is er precies gebeurd? Wat is met name de aanleiding voor het gesprek?
  3. Vraag wat haar zo emotioneel, gespannen maakt. Spelen er zaken in de organisatie die jij niet weet of waar je te weinig aandacht aan hebt besteed? Ga na of er zich op privégebied problemen voor doen zonder er diep op in te gaan.
  4. Als je er zelf een tweede persoon bij betrekt, geef de ander dan ook die gelegenheid. Met zijn tweeën sta je sterker, hoor je meer. Dit geldt voor jou en ook voor de ander.

 

www.paulienvankessel.nl

Niet bezwijken onder argumenten van de ander ...

niet bezwijken

 

Gesprekken uit de praktijk met leiders en lijders

 

Ze wekt een verslagen indruk. Ongeveer 50 en al jarenlang werkzaam in de thuiszorg. Een half jaar geleden wordt haar zoon ziek. Hij blijkt kanker te hebben, een ongeneeslijke vorm. Samen met haar man en haar dochter hebben ze hem tot het einde thuis verzorgd. Ze heeft dit redelijk kunnen combineren met haar werk. Na zijn dood lukt het werken niet meer. Echter haar leidinggevende vindt dat het na twee weken weer tijd is het werk op te pakken. Ze start maar het lukt niet; ze meldt zich ziek. In een volgend gesprek wordt haar gevraagd om weer te beginnen. Er zijn veel zieken en ze doet zo haar collega's te kort. Ze geeft aan dat ze zich niet kan concentreren. Antwoord: geen punt je werkt vooral met je handen. Een volgende keer legt ze uit dat ze nog steeds zo moet huilen. Antwoord: onze doelgroep begrijpt dit. Zo gaat het even door: weer werken, ziek melden, bezwijken onder de argumenten, weer werken ..... enz. Ze weet het niet meer.

 

Wat er over te vragen en te zeggen valt

 

Zeker, ik realiseer me terdege dat ik maar één kant van het verhaal hoor. Maar ik zie een uitgeputte vrouw die het toch steeds weer probeert. En haar leidinggevende ervaart ze niet als ondersteunend in dit proces. Zij lijkt andere prioriteiten te hebben. En integer handelen, diepgang herken ik niet. De houding van de leidinggevende laat ik even voor wat het is.

Mijn cliënt bereidt de gesprekken steeds goed voor. Ze oefent om haar argumenten goed te verwoorden enz. En toch werkt het niet.

Wat gebeurt hier nu? De argumenten die ze aangeeft worden door de leidinggevende steeds weer gebruikt, aangepast voor haar eigen doel. Dit gebeurt vaak bij onenigheden. Als de ander tot het bittere einde door wil gaan, wil winnen, is elk argument hout op het vuur van de ander. De waarheid bestaat namelijk niet. Alles kan op meerdere wijzen geïnterpreteerd, uitgelegd worden. En als beide partijen er steeds meer zaken bij halen escaleert en verhardt het. 'Het begint met een postzegel en eindigt met oorlog'.

 

Tips

 

  1. Zorg dat de situatie helder is. Zeker als er al veel gezegd, bijgehaald is. Wat is de kern? Wat kan of wil je niet? Wat wil je bereiken?
  2. Ga na of wat je wilt realistisch is. Kijk ook vanuit een helikopterpositie naar de situatie. Mogelijk kun je feiten op internet vinden, praat er met anderen over. Ondersteunende feiten kunnen je zekerder doen voelen.
    Toen dit speelde stond in Plus Online het artikel: rouwen, misverstanden over verlies verwerken.
  3. Houd het kort en bondig. Zeg in één zin wat je wilt of niet wilt, wat je kunt of niet kunt  enz. en voeg er hooguit je belangrijkste argument aan toe.
  4. Blijf dit herhalen.

 

website: www.paulienvankessel.nl