Pauliens blog
De verschillende kanten van de ondernemer

landschape versie 180 136_1

 

Gesprekken uit de praktijk met leiders en lijders

 

Jarenlang heeft ze voor een baas gewerkt. En ze heeft ervaring bij meerdere kapsalons. Vijf  jaar geleden is ze voor zichzelf begonnen en ze kan zich nu financieel gezien een vierde medewerker permitteren. Ze wil hierover praten. Ze ziet er, gezien de ervaringen die ze heeft met één van haar medewerkers, tegenop. Met twee van de drie medewerkers gaat het prima, met de derde een parttimer, niet. Ze verstaat haar vak voldoende, is aardig tegen de mensen maar ze krijgt het niet georganiseerd. De tijd loopt haar uit de handen. Mijn cliënte plant zelf ‘gaten’ in haar agenda, zodat ze klanten van haar over kan nemen. Het meest vervelend is als er onverwachte zaken gebeuren. Ze laat haar medewerker op de overeengekomen tijd naar huis gaan en maakt dan haar eigen werk af: acquisitie, administratie, voorbereiding van een wedstrijd enz. Ze is moe, ze maakt lange dagen. Het ene na het andere voorbeeld volgt. Steeds bevestigen ze het  bovenstaande: de medewerkster krijgt haar werk niet af. Zij steekt de handen uit de mouwen, neemt werk van haar over terwijl ze juist voor haar onderneming bezig wil zijn. Als het leidinggeven aan een onderneming aan de orde komt, glimlacht ze. ‘Ik als uitvoerder’ lijkt nog steeds beter bij haar te passen dan ‘ik als leider’.

 

Wat er over te zeggen en te vragen valt

 

Er blijkt een patroon te zijn ontstaan: haar medewerkster krijgt het werk niet af/georganiseerd, zij springt in en werkt vervolgens vaak ‘s avonds. Ze ontdekt hoe haar overtuiging ‘als ik niet inspring, gaat het fout’ haar van de regen in de drup brengt.

 

ovaal kernovertuiging 697 348

 

Als ondernemer heb je naast je persoonlijke ‘ik posities’ (bijvoorbeeld ‘ik als moeder, vriendin, genieter, sporter’) ook zakelijke  ‘ík posities’ (bijvoorbeeld ‘ik als leidinggevende, ontwikkelaar, financieel verantwoordelijke, netwerker’). Ze blijft natuurlijk vakdeskundig. Maar als baas zijnde is het niet de bedoeling dat je te pas en te onpas het werk van je medewerkers overneemt. Het probleem dat ze heeft met haar medewerker dient zo opgelost te worden dat beiden met aandacht hun eigen werk kunnen doen. Hier werken we een aantal sessies aan. Verder wordt een andere zakelijke ik-positie uitvergroot namelijk ‘ik als talentzoeker’.

 

Tips

 

  1. Kijk welke rollen/ik posities gewenst zijn in je huidige werk, maak daar een overzicht van
  2. Ga na welke rol/ik positie het overneemt als er zich problemen voordoen (in bovenstaand voorbeeld: de uitvoerder) en ga na welke gevolgen dit heeft
  3. Welke rol/ik positie wil je graag ontwikkelen? Maak hier een plan voor of zoek hierbij hulp

 

www.paulienvankessel.nl

Ik lijk wel een toneelgezelschap (2)

blog 8-1

 

Gesprekken uit de praktijk met leiders en lijders

Hij oogt ouder dan de 38 jaar die hij is. Hij heeft een partner, 3 kinderen, een baan, een rijk sociaal leven, actief op de sociale media enz enz. Druk, druk, hij is dus heel druk. Het zou dan ook fijn zijn als zijn probleem snel wordt opgelost: meer rust in zijn leven. Vroeg op, veel bellend onderweg en ’s avonds laat terug. Als de kinderen ’s avonds in bed liggen is hij afgebrand.
Gedurende het eerste gesprek vertelt hij veel. Belangrijke anderen komen ook aan bod: zijn kinderen voor wie hij er te weinig is, zijn familie en vrienden die hij nauwelijks nog ziet enz. Zoals altijd schrijf ik mee. De woorden stress, schuld, ik heb een kort lontje, geen waardering krijgen, perfectionist, te kort schieten hoor ik zo vaak dat ik de neiging krijg ze te onderstrepen.
In het tweede gesprek geeft hij aan dat hij zich realiseert dat hij nog niet over zijn partner gesproken heeft. Hij heeft een lieve vrouw. Hij voelt zich in hun relatie meer een tiran dan een liefhebbende echtgenoot.
Ook hem vertel ik dat het zelf net een toneelgezelschap is (zie ook mijn eerste blog over dit onderwerp op www.paulienvankessel.nl/blog/iklijkweleentoneelgezelschap). Ik geef hem terug wat hij de vorige keer gezegd heeft. In hem zitten ‘ik als perfectionist’, ‘ik als boze’, ‘ik met stress’, ‘ik die te kort schiet’. Ik vraag hem voor elk een representant in de vorm van een houten popje te kiezen. Hij kiest voor alle vier het grootste popje en plaatst ze vervolgens op één rij strak tegen elkaar aan. Na er even naar gekeken te hebben haalt hij ‘ik die tekort schiet’ uit de rij, geeft hem een andere plek en zet ‘ik als schuldige’ ernaast. Ik vraag hem of ‘ik als liefhebbende echtgenoot’ ook een plek mag hebben. Hij kiest een klein popje en zet dat achter de rij van drie. Ik vraag hem of hij met zijn kin op tafel naar de popjes wil kijken. Zijn eerste reactie is ‘zo zie ik ‘ik als de liefhebbende  echtgenoot’ niet.

 

Wat erover te zeggen en te vragen valt

blog 8-2In eerste instantie kijkt hij er vanuit een helikopter positie naar. Er komt geen reactie. Vanuit de lagere positie valt hem op dat hij de ‘liefhebbende echtgenoot’ niet ziet. Hij koppelt dit aan het te weinig liefdevol contact hebben met zijn partner. De ‘tirannieke’ (die ervaart hij als één met ‘ik als boze’) vraagt wat hem betreft niet gericht om aandacht. Deze zal vanzelf kleiner worden als hij ‘de liefhebbende echtgenoot’ laat groeien. Bijzonder om te zien wat het letterlijk innemen van een ander perspectief bij hem teweeg brengt, hoe dit leidt tot inzicht en actiepunt. Hier wil hij snel mee aan de slag. ‘De snelle’ lijkt ook in hem te zitten. Vaak vraag ik mijn cliënten eerst bepaalde situaties nauwkeurig te observeren voor ze gericht aan de slag gaan. Dit heb ik bij hem overgeslagen. ‘De snelle’ mag gelijk in actie komen.

 

Tips

  1. Kijk eens met rust en vanuit een ander standpunt / andere positie, zowel letterlijk als figuurlijk, naar een situatie (kijken vanuit ‘ík als professional’ of ‘ik als partner’ kan andere inzichten opleveren).
  2. Een eerste stap in een veranderproces is niet altijd de meest voor de hand liggende (bij meer rust willen, zou het een en ander schrappen uit je agenda een voor de hand liggend actiepunt kunnen zijn).
Ik lijk wel een toneelgezelschap

gebruiken kl

 

Gesprekken uit de praktijk met leiders en lijders

 

Hij zit wat onderuitgezakt op de stoel, het is warm. Hij werkt in de gezondheidszorg en wil het hebben over waarom hij steeds dingen die hij moet doen, niet doet. Ik vraag hem wat maakt dat dit allemaal moet. ‘Ik weet het, ik leg de lat hoog. En ik zie het in de buitenwereld’. Orde, structuur, zo lijkt de wereld om hem heen in elkaar te zitten. Hij vertelt hoe het gaat. Data voor overleggen staan nog niet in zijn agenda, de financiën zijn nog lang niet op orde, de dossiers moeten worden bijgewerkt enz.enz. Dan komt de stem van zijn vader naar voren. Die zegt: ‘Het moet wel serieus, het moet goed en precies’. Als hij de stapel op zijn bureau voor zich ziet liggen, komt het kind in hemzelf weer naar voren. Hij voelt zich dan weer klein, kwetsbaar, niet goed genoeg.
Ik vertel hem dat het zelf net een toneelgezelschap is.

Ik vraag hem, uit een groep houten popjes een representant voor zijn kind te zoeken. Hij pakt een middelgroot popje. Ik vraag hem welke stemmen nog meer een rol spelen. De aanpasser, de recalcitrante, twee grote popjes, ze worden achter het kind geplaatst. Die blijven maar trekken, beide op een andere manier. De liefdevolle voor mezelf, een middelgrote wordt ertussen gezet. Die is te klein om voldoende weerstand te bieden tegen de twee grote.

Welke stemmen spelen nog meer een rol? In de buurt van het kind worden ook de grote dappere en grote enthousiaste geplaatst. Deze zorgen er voor dat hij steeds weer zaken op zich neemt zonder zich af te vragen wat dit voor de toekomst betekent.

Vervolgens vraag ik hem of er ook iemand in zijn leven is van wie hij steun ervaart. Hij noemt zijn vriend Mark. Hij doet, is ondernemend. En als ze samen op pad zijn, neemt hij op een zorgende manier, ook voor hem initiatieven. Zaken lijken 'gewoon' geregeld te worden. Ook hem geeft hij een plek.

Hij voelt dat er nog een positie ontbreekt. Hij plaatst een klein popje helemaal achteraan. Namen als kordaat, aanpakker komen bij hem op. Hij weet het nog niet precies. De namen worden op het briefje geschreven. Deze positie intrigeert hem. We spreken af dat hij zich tot het volgende gesprek richt op deze stem. Wat is het voor stem, wat wil die, welke naam past het beste?

 

 

Wat er over te vragen en te zeggen valt

 

foto 2 klDoor de verschillende kanten van hemzelf (stemmen, ik-posities) afzonderlijk en letterlijk buiten zichzelf te plaatsen kan hij vanuit een helikopterview naar zichzelf kijken. Het meerstemmig zelf wordt zichtbaar. Het zelf is geen optelsom van stabiele, meetbare eigenschappen.  Binnen de theorie van het meerstemmig zelf wordt het zelf gezien als een ‘minimaatschappij met verschillende personages’, zoals in bovenstaande casus de aanpasser, de recalcitrante. Deze twee hebben veel invloed en ze worden vaak niet als positief ervaren. Afhankelijk van de context zal de een meer naar voren komen dan de ander.
Wat nu eerst aandacht van hem vraagt, is die kleine positie helemaal achteraan. Het gevoel dat er nog een positie ontbreekt, komt op nadat hij over zijn vriend heeft gesproken. Of hiertussen een verband ligt, komt mogelijk in een van de volgende gesprekken naar voren.

 

 

Tips

  1. Zie bij twijfel of ja-maar bij jezelf de verschillende kanten van de situatie als twee ‘personen’. Laat ze los van elkaar aan het woord. Luister afzonderlijk naar bv de stem die een andere baan wil, uitgedaagd wil worden en de stem die wil blijven, veiligheid zoekt. Dit maakt het gemakkelijker jezelf te begrijpen.
  2. Zie als je geen eenduidige indruk van iemand kunt krijgen hem als iemand met meerdere doelen. Van de ene kant wil hij graag met jou sporten en van de andere kant wil hij de kinderen niet alleen laten. Dit maakt het gemakkelijker hem te begrijpen.

 

 

www.paulienvankessel.nl

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Volhouden: de kern van veranderen

mannetje bijna liggend vloer en bal

Gesprekken uit de praktijk met leiders en lijders.

Twee stappen vooruit en een stap achteruit. En soms ook twee stappen achteruit. 42 Jaar en werkend in de jeugdzorg. Hij is kritisch maar vindt weinig steun. Hij gaat zijn eigen weg, neemt zijn eigen beslissingen en communiceert steeds minder. Met name zijn teamhoofd negeert hij. Hij zoekt steun bij zijn collega’s, zijn teamhoofd waardeert dit niet. De situatie escaleert en hij komt voor begeleiding. Hij neemt de gelegenheid zijn verhaal te vertellen.  En hij ziet de link tussen zijn verleden en zijn huidige thema’s en gedragspatronen. Er worden doelen geformuleerd. Stapje voor stapje hoor ik in zijn verhaal veranderingen: hij heeft een paar rustige gesprekken met zijn teamhoofd, houdt op gewenste momenten zijn mond. Dan zit hij weer in zak en as: weggelopen uit het gesprek met zijn teamhoofd, negeren van bepaalde collega’s, een stap terug. Dan weer wordt uit zijn verhalen duidelijk hoe hij gesprekstechnisch gezien sprongen maakt en ook privé het geleerde meer toepast en zelfs het gesprek met zijn moeder aangaat.  Ik verwoord naar aanleiding van zijn verhalen datgene wat hij doet. Ik laat hem zien dat hij gesprekken weer aangaat, zaken helder verwoordt, rustig blijft, luistert naar anderen ondanks dat hij de neiging heeft weg te lopen. Zelf lijkt hij het niet zo te zien en/of te accepteren. Positieve gevoelens lopen niet in gelijke mate mee.

 

Wat er over te vragen en te zeggen valt

Opvallend bij hem is het verschil tussen de vooruitgang op gedragsniveau en het gevoel dat hij er bij heeft. Het lijkt zo moeizaam te verlopen. En ikzelf trap in de valkuil hard te gaan werken en dan weer eens dit en dan weer eens dat erbij te halen.
Soms duurt het langer voordat iemand zijn thema’s, oude gedragspatronen enz. helder heeft. En om te accepteren dat als jij wilt dat er iets verandert ook jij degene bent die moet (beginnen met) veranderen. Dit kan tijd en energie kosten (zie mijn blog: geven of nemen?). Ook ik heb mijn moedeloze momenten in deze begeleiding. De verandering verloopt verre weg van ‘organisch’. Ik heb teruggeblikt om te kijken wat er allemaal op ons pad kwam.
Wat wil je precies … maar het kan niet altijd precies zoals jij wilt en dan dien je zaken te accepteren. De ander kan bijvoorbeeld ondanks dat hij jou begrijpt, met handen en voeten gebonden zijn aan bepaalde regels (en in de huidige zorg zijn die er veel).
Welke zijn de doelen naast het doel dat je geformuleerd hebt, wat speelt er op nog dieper niveau (boosheid op zijn moeder, oude verwachtingen die steeds weer opkomen?).
Automatismen zijn diep is ons verankerd. Er hoeft maar iets te gebeuren en ze zijn er weer.
En waarvoor doen we alle moeite? Wat moeten we doen voordat het beter gaat. Dit tekeningetje staat in menig cliëntenschrift.

 

 

grafiek tijd klein

 

Wat doe je met je successen?

Het was voor ons beiden een kwestie van volhouden!

 

Tip


Deze keer maar één tip.
Hoe kun je een verandering volhouden? Lees mijn gratis E-book: Volhouden, de kern van veranderen. Ga naar mijn website www.paulienvankessel.nl  om het te downloaden.

 

Bijstand…. gift of gif?

foto handen in het haar 500 x 750
Gesprekken uit de praktijk met leiders en lijders


Ze mailt me zondag dat er maandag een uitzending is over de zoektocht van ouderen naar en de uiteindelijke kans op werk. Een dame van 60 jaar. Als ze binnen afzienbare tijd geen baan vindt is de bijstand voor haar werkelijkheid. Na een faillissement was ze haar baan kwijt, ze heeft meer dan 30 jaar bij dezelfde drukker gewerkt. Ze geeft aan dat ze denkt niet vrolijk te worden van de uitzending.  In de gesprekken heeft ze regelmatig aangegeven bang te zijn voor de bijstand. Ook omdat haar man, die een beperkt aantal uren werkt ‘mee de bijstand in gaat’.
Stel dat ze een kleine baan vindt, ze mag tot een bepaald bedrag bijverdienen … dan komen de zorgelijke verhalen. Over ‘heb ik alles wel goed opgegeven, aangegeven, ingevuld’? Wat als ik iets te veel verdien? (Een vriendin van haar kreeg een financieel cadeautje van haar werkgever. Ze moest ineens toeslagen terugbetalen, wat haar veel geld en tranen heeft gekost). Wat doe ik met de voorstellen voor werk die totaal niet passen? Die eeuwige druk van het solliciteren wordt als zo beledigend en onrechtvaardig ervaren. Ze laat me haar map zien met achter elke brief of email de ‘nee’s’ die ze krijgt.

Wat er over te vragen en te zeggen valt


Ze had voor meer dan 100% gelijk. Er niet vrolijk van worden is een understatement. We leven toch in een geciviliseerd land. Wat gebeurt er met bepaalde mensen als ze de politiek ingaan? Op ministerieel niveau bezig zijn, is toch wel meer dan een ‘vooropleiding’ voor een goed betaalde baan in het bedrijfsleven (Ewald Engelen). Ouder dan 60, dan heb je nog 3% kans op een volledige baan, bij ouder dan 55 is dit 10 %. Maar waarom moeten UWV-trainingen dan nog verplicht worden gevolgd? De rekenkamer geeft aan dat van de trainingen van het UWV het nut, de noodzaak en het effect niet kon worden aangetoond. Wat maakt dat bij het UWV (Tof Thissen) gewezen wordt naar de politiek als Antoinette Hertsenberg vraagt hoe het een en ander mogelijk is. Gisteravond was ik bij een  workshop (vanuit Raboud Reflects) van filosoof Stefan Schevelier ‘Blij zijn met je baan. Hoe doe je dat?’ We hebben samen gefilosofeerd over de vragen: waarom werk je?  en wat maakt dat je blij wordt van je werk? Er kwam ook aan de orde in hoeverre vrijheid in je werk van belang is om blij te worden van je werk. In hoeverre ben je vrij en word je blij van het uit moeten uitvoeren van ‘bijstandsregels’?

Er zijn schattingen dat de begeleiding en support per werkzoekende gemiddeld tussen de 30.000 en 40.000 euro’s per jaar kosten. Rutger Bregman geeft aan ‘laten we dit aan die mensen uitkeren’. Volgens hem zijn 90% van de wetten gebaseerd op oude ideeën: van gratis geld wordt je lui, mensen frauderen, ze zijn intrinsiek lui. Dit houdt mensen vast aan de onderkant.

Annemarie van Gaal praat duidelijk vanuit de dagelijkse praktijk. Ze pleit geëmotioneerd voor een ander systeem. Als je in het bureaucratisch systeem van de bijstand - afvinken, protocollen en niet kijken naar de mens - zit, kom je er niet meer uit.

Ton Wilthagen: de arbeidsmarkt is veranderd, de kans op een volledige vaste baan is beduidend kleiner geworden. Als je als 50-plusser je werk kwijt raakt dan is het moeilijk terug te keren in de arbeidsmarkt.

Er wordt de laatste tijd veel gesproken over duurzame inzetbaarheid. Daarbij wordt dan ook gesproken over verantwoordelijkheid voor je eigen loopbaan, werk enz. Zelfsturende team, integriteit, transparantie, eigenwaarde, samenwerken, zinvol werk, vrijheid, kernkwaliteiten in kunnen zetten enz. enz. Hoe is dit voor diegenen die betrokken zijn de wet- en regelgeving rondom bijstand en werk zoeken? Zal dit voor de 50-plusser die nu in de bijstand zit ooit nog werkelijkheid  worden in betaald werk?

Tips

  1. Als je in Den Haag aan de touwtjes trekt, kijk dan eens ECHT wat jouw maatregelen voor de betreffende persoon, het betreffende gezin betekent. Doe het eens een maand zelf.
  2. Luister naar het verhaal van de werkzoekende en luister dan zonder de oude vooroordelen, zonder te vergelijken en direct adviezen te geven. Laat dit verhaal ook op gevoelsniveau binnenkomen.
  3. Neem in Den Haag de uitkomsten van het experiment in Finland m.b.t. basisinkomen serieus. Als het daar werkt, kan het ook in Nederland werken.
  4. Is het jouw taak om bepaalde regels uit te voeren, durf je dan te verdiepen in de gevolgen van jouw actie en ga hierover in dialoog met je collega’s, met je leidinggevende. Willen jullie ECHT zo werken en omgaan met mensen? Wil je er aan meewerken wat Gerard en vele anderen overkwam?
  5. Werkgevers realiseer je wat de gevolgen van een gif(t) kunnen zijn!

 

 

Geven of nemen? Dan vertel ik dit verhaal …

foto beeldje maten aangepast

 

Gesprekken uit de praktijk met leiders en lijders


Nu heb ik niet één cliënt voor ogen maar een groep. Mensen die zich vooral richten op de ander. Ze geven anderen snel gelijk of durven hen niet aan te spreken op hun gedrag. Gaan al aan de slag voordat anderen de kans krijgen. Vaak voelen ze zich benadeeld, aan de kant gezet. Het brengt veel negatieve gedachtes en gevoelens met zich mee. We noemen hen ook wel subassertief.
Hun gedrag is vaak negatief, verwijtend, mokkend. Zij hebben al zo veel, uit een goed hart of angst, voor de ander gedaan. Dus nu is de ander aan zet. De ander moet dit toch begrijpen. Het is zo vermoeiend: steeds de problemen op te lossen, je overal verantwoordelijk voor te voelen, opdrachten van anderen uit te voeren terwijl je zelf vindt dat jouw ideeën net zo goed of zelfs beter zijn.
Deze groep verandert niet zo gemakkelijk.

 

Wat er over te vragen en te zeggen valt


Ze hebben gelijk: de ander is aan zet. Dit gelijk geef ik hen ook. In een samenwerking zijn om de beurt, eerlijk delen of 50-50 prima waarden.
Echter de kans is klein dat de ander zijn beurt neemt. En dat is op zich ook niet vreemd. Als je ziet dat de ander jouw problemen oplost, zaken oppakt nog voor je de kans krijgt waarom zou je dan initiatieven nemen. Het werk wordt gedaan, jij hebt tijd voor andere zaken.
Als aan dit subassertieve gedragspatroon wordt vastgehouden, vertel ik het volgende:
‘Mensen worden geboren als nemers: baby’s worden gevoed, verschoond, geholpen waar het maar kan, geknuffeld. Meestal is het zo dat als ze goed slapen, lief glimlachen de verzorgers tevreden zijn. En naarmate ze meer kunnen wordt hen ook geleerd te delen, dat niet alles kan en dat ook zij een bijdrage moeten leveren. Zo worden zij ook gevers. Echter het leven kan zo verlopen dat het nemen of geven duidelijk de overhand krijgt. Omdat mensen van nature nemers zijn, zal het geven moeten worden aangeleerd. De kans is klein dat een nemer uit zichzelf meer gaat geven.’
Hoe spijtig ook: de gever is aan zet.
Of dit verhaal wetenschappelijk verantwoord is, heb ik niet onderzocht. Wel weet ik dat het gevers vaak over de streep trekt om zelf aan de slag te gaan. Nee zeggen, grenzen aangeven, mensen op hun gedrag aanspreken … Een extra voordeel van voor jezelf opkomen is dat anderen je serieuzer nemen, jou meer eigenwaarde toeschrijven.


Tips

 

  1. Zie in dat het de gever is die in eerste instantie moet veranderen
  2. Verhalen kunnen een veranderingsproces een positieve stimulans geven
  3. Kom op voor jezelf, de ander doet dit ook. Zorg voor een goede balans
  4. Leer eerst in een veilige omgeving voor jezelf op te komen

 

www.paulienvankessel.nl

 

www.opkomenvoormezelf.nl

 

De consequenties van anoniem klagen …

toetsenbord

 

Gesprekken uit de praktijk met leiders en lijders

 

Op een netwerkbijeenkomst kom ik hem tegen, een beetje aan de rand van het gezelschap. We raken in gesprek. Als ik aangeef dat ik mensen help bij persoonlijke werkproblemen begint hij te vertellen.
Hij heeft 15 jaar bij een ICT-bedrijf gewerkt als software designer. Ik luister hopelijk geïnteresseerd, want ik begrijp niet echt wat hij vertelt. Dan komt het verhaal op wat maakte dat hij daar is gestopt. Helaas was het voor mij geen onbekend verhaal.
Op een gegeven moment wordt hij bij zijn leidinggevende op het matje geroepen. Er zijn klachten van collega’s. Zijn werk levert hij voldoende af. Echter zijn communicatie laat te wensen over (nauwelijks overleggen, niet reageren op interne vragen enz.). Tot nu toe heeft hij daarop nooit negatieve feedback gehad. Op zijn vraag door wie en waarover er geklaagd wordt, krijgt hij geen antwoord. Er wordt besloten dat hij een communicatiecursus gaat volgen en regelmatig gesprekken zal hebben met zijn leidinggevende.
Het lukt hem niet het verandertraject echt aan te gaan. Het feit dat hem niet wordt verteld wie er waarover klaagt, maakt hem erg onzeker. Wie is het geweest, wie kan hij nog vertrouwen? Hij besluit uiteindelijk een andere baan te zoeken. Hij kan de moed echter niet opbrengen om te solliciteren. Vier jaar geleden is hij voor zichzelf begonnen en gelukkig kan hij nu zeggen dat dit een goede keuze is geweest. Toch denkt hij er nog regelmatig aan terug, het heeft hem wantrouwender en onzekerder gemaakt.

 

Wat er over te vragen en te zeggen valt


Hoezo wordt in deze situatie niet aangegeven wie er klaagt (er is geen sprake van ernstig of crimineel gedrag)? Wat wil je als organisatie hiermee bereiken?
Niet weten waarover wordt geklaagd en wie een rol spelen bij klachten zorgt voor een onveilig gevoel. Over de negatieve gevolgen hiervan op leren en presteren is al veel geschreven.
Op de eerste plaats roept het niet aangaan van het gesprek tussen de klager en beklaagde veel vragen op waarop de laatste zelf het antwoord niet weet en ook niet kan achterhalen. Dit biedt weinig houvast voor veranderen.
Daarnaast beïnvloedt het de kwaliteit van het werk. Bijvoorbeeld bij samenwerken komen al snel de volgende vragen op: kan ik hen vertrouwen, loop ik iemand met deze actie voor de voeten, wordt dit doorgebriefd naar ‘boven’? De kans is groot dat er een stevige rem op inzet en ‘out of the box’-denken komt te staan. Het maakt de werknemer onzeker, wantrouwend enz. Dit beïnvloedt het functioneren op zijn beurt ook weer negatief en bevestigt dat het glas inderdaad half leeg is.
Verminderen van kwaliteit en kwantiteit van het werk van een werknemer schaadt ook de organisatie in zijn geheel, elke niet goed functionerende werknemer is er één te veel.
En dan ligt er ook nog de vraag: ‘wil je als organisatie zo met je medewerkers omgaan?’

 

Tips

  1. Check nog eens het beleid rondom het melden van klachten. Is er een gegronde reden voor het accepteren van anonieme klachten? Zeker die van collega’s.
  2. Stel het bespreken van irritaties enz niet uit. Zorg voor een open aanspreekcultuur.
  3. Bekijk het probleem vanuit een helikopterpositie, heeft wat er tussen hen gebeurt wellicht te maken met problemen op een ander of hoger niveau.
  4. Realiseer je wat de gevolgen van anoniem klagen zijn.

 

www.paulienvankessel.nl

 

Moet ik me zo laten beledigen …

moet ik me zo laten beledigen-1

 

Gesprekken uit de praktijk met leiders en lijders


Hij, een directielid van een middelgroot organisatie, loopt snel aan mij voorbij de trap op. Zijn tred heeft meer kracht dan anders. Nog voor dat ik water heb ingeschonken, brandt hij los.
Een van de secretaresses (wel een beetje een assertieve jonge dame) zat een aantal zaken dwars. Ze wilde met hem hierover in gesprek. Op zich verbaasde dit hem, waarom deed ze dat niet met haar directe leidinggevende? Ergens was hij ook wel benieuwd.
Hij vertelt verder: zij komt binnen en leidt haar verhaal kort in. Ze komt misstanden tegen tijdens haar werk enz enz. Als ze over de sfeer in de organisatie begint, trilt haar stem en huilt ze bijna. Af en toe stokt ze. Er wordt haar onder andere verweten dat ze vertrouwelijk informatie door brieft en dat zij heeft gelogen. Ook op mij heeft ze kritiek. Volgens haar toon ik geen interesse in het secretariaat, ik zet me er niet voor in het secretariaat op de huidige plek te behouden. De kritiek wordt steeds ongenuanceerder en ik ……. ik word steeds bozer. Zo wens ik niet behandeld te worden. Ik heb het gesprek beëindigd.
Vanochtend heeft er een gesprek met de secretaresse en haar leidinggevende plaatsgevonden. ‘Samen hebben we haar duidelijk gemaakt dat ze over mijn fatsoensgrens is gegaan.’ Haar gedrag en manier van spreken worden niet getolereerd. Bij een volgende keer zullen er maatregelen worden genomen. Dit zal nog schriftelijk bevestigd worden.

 
Wat er over te vragen en te zeggen valt

Natuurlijk is het heel vervelend als je vanuit het niets zo wordt bejegend. Iedereen wil graag ‘goed’ worden gevonden. Als je op zo’n toon aangesproken wordt, is het moeilijk nog objectief te luisteren naar de inhoud.
En toch  ….. is het de vraag of in deze situatie al zo snel zulke zware maatregelen hadden moeten worden getroffen. Als hij zo’n gesprek aangaat, behoort het dan niet tot zijn taken om op de inhoud in te gaan, een vragende houding aan te nemen. Daarnaast neemt hij zonder dat de secretaresse ervan op de hoogte is gesteld, contact op met haar directe leidinggevende. Zij gaat, op haar beurt, zonder in gesprek te gaan met ‘haar’ secretaresse achter hem staan.
Laten wij nu ook eens in de schoenen van de secretaresse gaan staan, een jonge vrouw die hem tot nu toe niet negatief opgevallen is, zij is wel assertief. Er zou haar echt wel iets dwars gezeten kunnen hebben. Wat maakt haar zo gespannen? Dit zijn toch zaken om nieuwsgierig naar te zijn. Hoe is het voor haar om gepasseerd te worden door haar leidinggevende? De kans is groot dat dit het onderlinge vertrouwen schaadt.
Alle betrokkenen hebben bijgedragen aan deze vervelende situatie.
En wat hem nu echt zo boos maakte, is in de coaching uitgebreid aan de orde gekomen. Hij heeft ontdekt welke rol zijn verleden hierbij speelt.


Tips

 

  1. Luister naar het verhaal zonder in een negatieve emotie te schieten, gewoon even luisteren. Er zijn momenten waarop wel of niet boos worden vanuit je functie een keuze kan zijn.
  2. Vraag door om de concrete gebeurtenissen helder te krijgen, wat is er precies gebeurd? Wat is met name de aanleiding voor het gesprek?
  3. Vraag wat haar zo emotioneel, gespannen maakt. Spelen er zaken in de organisatie die jij niet weet of waar je te weinig aandacht aan hebt besteed? Ga na of er zich op privégebied problemen voor doen zonder er diep op in te gaan.
  4. Als je er zelf een tweede persoon bij betrekt, geef de ander dan ook die gelegenheid. Met zijn tweeën sta je sterker, hoor je meer. Dit geldt voor jou en ook voor de ander.

 

www.paulienvankessel.nl

Niet bezwijken onder argumenten van de ander ...

niet bezwijken

 

Gesprekken uit de praktijk met leiders en lijders

 

Ze wekt een verslagen indruk. Ongeveer 50 en al jarenlang werkzaam in de thuiszorg. Een half jaar geleden wordt haar zoon ziek. Hij blijkt kanker te hebben, een ongeneeslijke vorm. Samen met haar man en haar dochter hebben ze hem tot het einde thuis verzorgd. Ze heeft dit redelijk kunnen combineren met haar werk. Na zijn dood lukt het werken niet meer. Echter haar leidinggevende vindt dat het na twee weken weer tijd is het werk op te pakken. Ze start maar het lukt niet; ze meldt zich ziek. In een volgend gesprek wordt haar gevraagd om weer te beginnen. Er zijn veel zieken en ze doet zo haar collega's te kort. Ze geeft aan dat ze zich niet kan concentreren. Antwoord: geen punt je werkt vooral met je handen. Een volgende keer legt ze uit dat ze nog steeds zo moet huilen. Antwoord: onze doelgroep begrijpt dit. Zo gaat het even door: weer werken, ziek melden, bezwijken onder de argumenten, weer werken ..... enz. Ze weet het niet meer.

 

Wat er over te vragen en te zeggen valt

 

Zeker, ik realiseer me terdege dat ik maar één kant van het verhaal hoor. Maar ik zie een uitgeputte vrouw die het toch steeds weer probeert. En haar leidinggevende ervaart ze niet als ondersteunend in dit proces. Zij lijkt andere prioriteiten te hebben. En integer handelen, diepgang herken ik niet. De houding van de leidinggevende laat ik even voor wat het is.

Mijn cliënt bereidt de gesprekken steeds goed voor. Ze oefent om haar argumenten goed te verwoorden enz. En toch werkt het niet.

Wat gebeurt hier nu? De argumenten die ze aangeeft worden door de leidinggevende steeds weer gebruikt, aangepast voor haar eigen doel. Dit gebeurt vaak bij onenigheden. Als de ander tot het bittere einde door wil gaan, wil winnen, is elk argument hout op het vuur van de ander. De waarheid bestaat namelijk niet. Alles kan op meerdere wijzen geïnterpreteerd, uitgelegd worden. En als beide partijen er steeds meer zaken bij halen escaleert en verhardt het. 'Het begint met een postzegel en eindigt met oorlog'.

 

Tips

 

  1. Zorg dat de situatie helder is. Zeker als er al veel gezegd, bijgehaald is. Wat is de kern? Wat kan of wil je niet? Wat wil je bereiken?
  2. Ga na of wat je wilt realistisch is. Kijk ook vanuit een helikopterpositie naar de situatie. Mogelijk kun je feiten op internet vinden, praat er met anderen over. Ondersteunende feiten kunnen je zekerder doen voelen.
    Toen dit speelde stond in Plus Online het artikel: rouwen, misverstanden over verlies verwerken.
  3. Houd het kort en bondig. Zeg in één zin wat je wilt of niet wilt, wat je kunt of niet kunt  enz. en voeg er hooguit je belangrijkste argument aan toe.
  4. Blijf dit herhalen.

 

website: www.paulienvankessel.nl